Pourquoi les investisseurs deeptech disent-ils « je ne vois pas le marché » ?

Il existe une situation que tout fondateur deeptech finit par traverser, souvent plus tôt qu’il ne l’anticipe : sortir d’un comité stratégique avec le sentiment d’avoir tenu chaque argument, répondu à chaque objection technique, démontré la robustesse de l’architecture — et s’entendre dire, malgré tout, « je ne vois pas le marché ».

Cette formule mérite d’être décryptée avec précision. Elle n’exprime pas un doute sur la technologie. Elle signale que quelque chose d’essentiel — la lisibilité commerciale, la maturité de l’équipe face à l’exécution, la crédibilité du chemin à parcourir — reste insuffisamment construit aux yeux du board.

Depuis plusieurs années, à travers les revues de projet menées à emlyon venture labs, nous accompagnons des fondateurs deeptech dans la structuration de leur positionnement face aux investisseurs. Ce travail, mené au contact de dizaines de startups deeptech à différents stades, a permis d’identifier une constante : derrière cette phrase se cachent sept signaux très précis, que les comités cherchent — consciemment ou non — à détecter.

Comprendre ces signaux, c’est transformer une revue de projet en véritable exercice de gouvernance entrepreneuriale.

Les 7 signaux que scrutent réellement les investisseurs deeptech

Signal 1 — La précision du positionnement : premier marqueur de maturité stratégique

Un fondateur capable d’articuler en une phrase qui il sert et ce qu’il transforme concrètement dans le processus de ses clients révèle bien davantage qu’une qualité de communication. Il signale une capacité d’arbitrage stratégique réelle : savoir qui l’on sert, c’est aussi savoir ce que l’on refuse, ce que l’on préserve, et comment on alloue ses ressources rares en contexte de contrainte.

Cette clarté constitue, aux yeux d’un investisseur expérimenté, le premier indicateur de maturité — avant même la roadmap technique ou le modèle financier.

Ce que cherche le board : une phrase de positionnement précise, qui exclut autant qu’elle inclut.

Signal 2 — La qualité de l’observation de terrain : distinguer besoin réel et fascination technologique

Le deuxième signal porte sur la profondeur de l’engagement avec le marché. Vingt entretiens clients au minimum, des verbatims exacts consignés avec rigueur, une douleur quantifiée — en euros perdus, en risques assumés, en délais accumulés — constituent les fondements d’une observation de marché documentée.

En deeptech plus qu’ailleurs, la distinction entre construire un produit et résoudre un problème est d’une importance structurelle : deux trajectoires peuvent sembler convergentes un temps avant de diverger radicalement au moment de l’adoption commerciale.

Un board qui « ne voit pas le marché » voit souvent très précisément cette absence de terrain.

Ce que cherche le board : des verbatims clients réels, une douleur chiffrée, une méthodologie de discovery documentée.

Signal 3 — L’ownership du go-to-market au sein de l’équipe fondatrice

La question posée — parfois implicitement — est celle-ci : qui, dans l’équipe fondatrice, porte la trajectoire commerciale ? Non pas comme mission partagée ou responsabilité diffuse, mais comme ownership identifié et assumé.

Cette précision garantit que l’apprentissage commercial reste internalisé, que les signaux faibles du terrain remontent avec fidélité, et que la capacité de pivot ne dépend pas d’un tiers extérieur. Une équipe sans owner commercial clairement désigné génère une dépendance structurelle que les investisseurs deeptech savent identifier.

Ce que cherche le board : un nom, un rôle, une légitimité terrain — pas une réponse collective.

Signal 4 — La gestion des risques : piloter le présent autant que projeter le futur

Ce que les comités évaluent ici n’est pas l’absence de risques — toute startup deeptech en comporte — mais la capacité à les cartographier avec précision : ce qui pourrait fragiliser le projet, ce qui a déjà été dé-risqué, et le jalon prioritaire des huit prochaines semaines.

Cette granularité temporelle révèle une posture de pilotage qui ne se réduit pas à la vision long terme, mais intègre le contrôle du présent comme discipline de gestion concrète.

Ce que cherche le board : une carte des risques, des actions de dé-risquage déjà réalisées, un prochain jalon daté et mesurable.

Signal 5 — La preuve d’engagement client : la friction acceptée comme signal de validation marché

Un pilote payé, même modeste, ou une lettre d’intention encadrée avec un décideur identifié et une date, dit quelque chose de fondamental : un acteur du marché réel a accepté une friction contractuelle ou financière pour s’engager.

La taille de cet engagement importe moins que sa nature. C’est la distinction entre un intérêt exprimé et une conviction convertie en acte — entre un prospect enthousiaste et un premier signal de traction commerciale.

Ce que cherche le board : toute forme d’engagement qui prouve qu’un tiers a pris un risque, même minime, sur votre solution.

Signal 6 — Les choix assumés : une roadmap resserrée comme expression de la stratégie réelle

Une roadmap resserrée, des segments explicitement refusés, des fonctionnalités délibérément non prioritaires : ces arbitrages révèlent autant la maturité d’une équipe que la sophistication de sa technologie. Dans l’écosystème deeptech, le focus est une discipline rare ; sa présence dans un pitch signale une capacité d’allocation qui rassure autant que la preuve de concept.

Ce que cherche le board : des refus explicites, une logique de priorisation argumentée, une roadmap qui dit non autant qu’elle dit oui.

Signal 7 — La capacité à nommer l’incertitude : le signal le plus structurant du pitch

Dire « je ne sais pas » sans crispation, identifier ses zones d’apprentissage avec précision, structurer son entourage en conséquence : cette posture est, paradoxalement, le signal le plus robuste de la séance. Elle indique qu’une équipe sait s’adapter quand les conditions deviennent exigeantes, et que la trajectoire de la startup sera pilotée par des fondateurs capables de réviser leurs hypothèses plutôt que de les défendre.

Ce que cherche le board : une lucidité assumée sur les angles morts, accompagnée d’une stratégie concrète pour les couvrir.

Foire aux questions (FAQ)

Que signifie réellement « je ne vois pas le marché » pour un investisseur deeptech ? Cette formule ne porte pas sur la technologie elle-même. Elle signale un manque de lisibilité commerciale : positionnement insuffisamment précis, absence d’observation terrain documentée, ou équipe dont l’ownership go-to-market reste flou.

Combien d’entretiens clients faut-il avoir réalisés avant une revue de projet ? Le seuil généralement observé dans les revues de projet est de vingt entretiens minimum, conduits avec des prospects identifiés — non des experts ou des pairs — et documentés par des verbatims exacts et une quantification de la douleur.

Quelle est la différence entre une LOI et un pilote payant dans le cadre d’une preuve d’engagement ? Les deux sont recevables, à condition d’être encadrés : une LOI doit mentionner un décideur nommé et une date d’engagement ; un pilote payant doit avoir impliqué une friction financière réelle, même symbolique. L’un et l’autre signalent qu’un tiers a pris un risque sur la solution.

Pourquoi le board accorde-t-il autant d’importance au « je ne sais pas » ? Parce que cette capacité à nommer l’incertitude — sans se défausser — indique une posture d’apprentissage actif. Les équipes qui savent identifier leurs angles morts sont statistiquement plus à même de pivoter efficacement lorsque les hypothèses initiales se révèlent partiellement erronées.

Conclusion : décider ET exécuter — dans cet ordre

La frustration ressentie après certaines revues de projet tient souvent à un décalage de registre : le fondateur présente une démonstration technique là où le board attend une lecture stratégique du réel. Ces sept signaux ne sont pas des cases à cocher avant un pitch — ils sont les marqueurs d’une posture entrepreneuriale cohérente, celle d’une équipe qui sait arbitrer, observer, assumer et s’adapter.

La question qu’un investisseur deeptech pose en définitive n’est pas « la technologie fonctionne-t-elle ? » mais « cette équipe saura-t-elle décider ET exécuter quand les conditions changeront ? ». C’est dans cette séquence — et dans cet ordre — que réside l’essentiel de ce qu’un board cherche à entrevoir. Construire la lisibilité de cette séquence, c’est transformer chaque revue de projet en levier de confiance durable.

Un guide actionnable — scoreboard signal par signal, preuves à apporter, pièges à éviter et action à 7 jours — est disponible sans la section « ressources » en téléchargement.