Deeptech : pourquoi recruter un commercial trop tôt est une erreur 

« On va lever 250 000 euros et recruter un commercial. » Cette phrase, je l’entends régulièrement dans les startups deeptech. Et à chaque fois, elle déclenche chez moi le même signal d’alerte parce qu’elle révèle souvent une incompréhension profonde de ce qui se joue dans les premiers mois de commercialisation d’une technologie de rupture.

Les fondateurs deeptech, brillants docteurs ou ingénieurs reconnus, se retrouvent face à une équation inconfortable : ils maîtrisent parfaitement leur sujet technique, mais le passage au business les met mal à l’aise. La solution leur paraît évidente : embaucher quelqu’un qui « saura faire ». Cette logique de spécialisation semble rationnelle. Elle est pourtant dangereuse.

Ce que vous déléguez vraiment (et pourquoi c’est problématique)

Recruter un commercial en phase d’amorçage, ce n’est pas simplement confier une tâche à un expert. C’est externaliser la découverte de votre marché — et c’est là que le problème commence.

Reprenons les faits : la personne que vous recrutez va se retrouver seule face à un marché que personne n’a encore documenté. Elle n’aura pas de playbook à suivre, pas de processus éprouvé, pas de référentiel sur lequel s’appuyer. Elle va improviser. Et pendant qu’elle improvise — avec plus ou moins de talent — vous, les fondateurs, vous restez en retrait. Vous continuez à développer votre technologie, certes, mais sans accès direct aux retours du terrain.

Or, ces retours sont votre matière première la plus précieuse. Quand un prospect vous dit « c’est intéressant, mais nous n’avons pas le budget cette année », il vous donne une information sur les cycles budgétaires de votre marché. Quand il vous demande « est-ce que votre solution s’intègre avec notre ERP existant ? », il vous révèle un point de friction que vous n’aviez peut-être pas anticipé. Quand il reformule votre proposition de valeur avec ses propres mots, il vous indique comment votre message devrait être construit.

Toutes ces informations — qui devraient nourrir directement vos arbitrages produit, votre roadmap, votre stratégie de pricing — vous échappent. Vous recevez des comptes-rendus filtrés, synthétisés, interprétés par un tiers. Vous perdez la nuance, le contexte, l’intuition qui se construit dans la répétition des échanges.

Le coût réel d’une erreur de timing

Parlons économie. Un commercial expérimenté, c’est entre 60 000 et 100 000 euros par an (charges comprises), auxquels il faut ajouter les outils, le matériel, les déplacements. Sur votre levée de 250 000 euros, cela représente une part significative de votre runway.

Ajoutez à cela le temps : trois à six mois pour qu’une personne monte en compétence sur votre technologie, comprenne votre positionnement, identifie les bons interlocuteurs. Pendant cette période, elle consomme du cash sans générer de résultats tangibles. C’est normal, c’est incompressible — mais c’est un coût qu’il faut intégrer.

Et si ça ne marche pas ? Si le profil n’était pas le bon, si la personne n’accroche pas avec votre culture, si elle ne parvient pas à créer de la traction ? Vous repartez à zéro. Avec une année de perdue et, surtout, sans avoir construit la connaissance terrain qui vous aurait permis de mieux recruter la fois suivante.

Ce qu’il faut faire avant de recruter

La bonne séquence, celle qui crée de la valeur durable, commence par une phase d’immersion terrain portée par les fondateurs eux-mêmes. Pas de manière indéfinie — quelques semaines à quelques mois suffisent — mais avec un objectif précis et mesurable.

Voici un cadre qui fonctionne : l’un d’entre vous (idéalement celui qui a le plus d’appétence pour le business) se fixe pour objectif de générer 10 opportunités qualifiées et d’obtenir 3 lettres d’intention ou accords de pilotage. L’idéal étant de décrocher au moins un pilote payé — preuve que vos clients sont prêts à mobiliser du budget réel.

L’objectif n’est pas de faire du chiffre à ce stade. C’est de comprendre viscéralement votre cycle de vente. Et de tout documenter au fur et à mesure :

• Qui sont vos interlocuteurs réels ? (Spoiler : ce ne sont pas toujours ceux que vous imaginiez)
• Combien de temps prennent les processus de décision ?
• Quelles sont les objections qui reviennent systématiquement ?
• Quel discours fonctionne, quel discours tombe à plat ?
• Quelles sont les étapes du cycle de vente, les points de validation ?
• Quelle fourchette de prix génère de l’intérêt versus du rejet ?

Cette documentation devient progressivement votre playbook — un référentiel transmissible, structuré, qui permet à quelqu’un d’autre de répliquer votre approche. À ce moment-là, et seulement à ce moment-là, la question du recrutement retrouve du sens. Vous savez ce que vous cherchez. Vous pouvez évaluer les profils avec discernement. Vous pouvez transmettre un corpus documenté qui réduit drastiquement la période de montée en compétence.

Le recrutement cesse d’être un saut dans l’inconnu pour devenir une opération de mise à l’échelle d’une approche validée.

La vraie question derrière la résistance

Je vois régulièrement des équipes deeptech hésiter devant cette étape. Certaines avouent franchement qu’elles ne savent pas comment s’y prendre — ce qui est parfaitement légitime. D’autres, sans le formuler explicitement, préféreraient simplement ne pas avoir à le faire.

Ces deux situations appellent des réponses différentes.

Si c’est un problème de méthode, la solution existe. Les techniques de vente en environnement B2B complexe s’apprennent. Quelques sessions de formation, l’accompagnement d’un mentor qui connaît les cycles de vente longs, et vous disposez des bases nécessaires. Ce n’est pas insurmontable — c’est juste nouveau.

Si c’est une question d’appétence profonde, alors la problématique se déplace. Peut-être que votre équipe fondatrice n’est pas complète. Peut-être qu’il vous manque un cofondateur business, quelqu’un qui porterait cette dimension avec le même niveau d’engagement et de légitimité que vous portez la dimension technique. 

En synthèse

Le timing du premier recrutement commercial est rarement neutre. Il engage bien plus que la simple allocation de ressources : il détermine votre capacité à construire une compréhension systémique de votre marché, à développer les boucles d’apprentissage qui nourriront vos décisions produit, et à poser des fondations solides pour la mise à l’échelle.

La tentation de déléguer tôt répond à une logique apparemment rationnelle (chacun fait ce qu’il sait faire), mais elle vous prive d’un capital stratégique difficilement récupérable : la connaissance intime des dynamiques de votre marché, acquise par l’exposition directe et répétée aux réalités terrain.

Les meilleures équipes deeptech que j’ai accompagnées ont toutes suivi la même trajectoire : elles ont d’abord appris à vendre elles-mêmes, en ont tiré des enseignements documentés, puis ont recruté pour scaler.